變是永恒不變的主題。縱觀白酒行業近三十年，基本呈現“螺旋式”上升發展特點。這期間，大致經歷了三次快速發展期、三次調整期。現在的酒行業，又站在一個新的發展節點之上。新崛起的消費人群、新興技術、消費升級等新事物出現，會否對此輪酒業發展帶來深刻影響？
 
任何個體發展都離不開大環境影響，酒作為快消品領域的重要組成部分，其發展軌跡必然帶有整個領域的共性。
 
長期以來，快消品行業享受著巨大的商業成功。改行業不僅造就了23個全球TOP100品牌，更在40年間保持著15%的整體投資回報率。然而近幾年，快消品有機增長速度在扣除并購、匯率和通貨膨脹等影響后僅有2.7%。
 
為什么傳統的價值創造模式在這個時代無法繼續帶動增長？近期，麥肯錫發布了對全球消費品行業深入研究之后的發現：12個以技術驅動的顛覆性趨勢正在或即將打破市場格局，導致傳統模式失靈（如圖1）。
由大及小，這些顛覆性趨勢，會對酒行業造成哪些直接或間接影響？以下是對這12大趨勢的細解，以及應對措施。
 
01
12個顛覆性趨勢打破市場格局
 
對大眾化市場品牌建設和產品創新的顛覆——
 
1. 年輕一代的不同偏好
 
年輕一代（指1980年及以后出生）偏好新品牌，認為新品牌更好、更有創造力。大眾化品牌和大眾化渠道已不再吸引他們。麥肯錫近期的研究表明，購買力比老一輩高四倍的年輕消費者不愿購買“大型食品企業”生產的產品。
 
年輕一代更喜歡對產品進行全面研究，他們抗拒由品牌方主導的營銷活動，喜歡通過與他人（既包括親人朋友，也包括網上意見領袖和網友）溝通來了解品牌和產品情況。年輕一代愿意花錢購買彰顯自我品位的商品，他們看中商品的價值，而在有限的收入前提下，花錢會更謹慎。
 
2. 數字化營銷
 
數字化技術正在改變消費者了解與認知品牌的方式，傳統營銷的效果大不如前。大多數快消品企業已開始主動擁抱數字化技術，例如利用微信公眾號等與目標消費者建立更具互動性、更持久的聯系。但是這一工作仍然任重道遠，尤其是在如何利用海量數據推動精準營銷與銷售方面。
 
3. 小品牌的迅速崛起
 
許多小型消費品公司正利用數字化技術迅速虜獲年輕一代消費者的心。高利潤、與消費者的情感聯系、價值鏈容易外包和運費比例低等四方面原因使得小品牌在快消品行業更易成功。此外，過去十年已有4000多家小公司獲得170 億美元風險投資。
 
4. 大部分品類在大部分市場已趨成熟
 
雖然創新仍有可能，但與幾十年前比機會已不可同日而語。麥肯錫對快消品消費模式的分析顯示，一旦消費者收入中位數達到3萬美元，各品類人均銷售額就會走平。這意味著無法再通過提高檔次或加大普及來推動跨越式增長。
 
5. 健康食品消費真正興起
 
消費者現在想要更多的有機且不含糖分、麩質、農藥和其他添加劑的產品。他們開始更多選擇新鮮食品。海外企業正在努力改變以滿足消費者的健康需求，但中國企業在這方面顯然需要更多投入。
 
6. 萬物連接的物聯網
 
雖然物聯網仍處于萌芽階段，但必將對某些品類產生革命性影響。例如洗滌品類，物聯網將把消費者對產品的需求轉化成為對服務的需求，徹底改變行業的運行機制。考慮到中國在消費市場數字化方面一直引領全球，國內企業更須及早加以關注。
 
對大眾化零售模式關系的顛覆——
 
7. 電商巨頭搶得先機
 
電商巨頭對快消品企業將產生深遠影響。由于聚集了大量客流，它們能夠進一步壓低價格但由此也造成了渠道沖突。歐美電商巨頭已開始嘗試自有品牌與快消品企業直接競爭。但從另一個角度看，天貓等國內電商平臺為中國快消品企業提供了不同以往的經營模式。
 
快消品企業通常是通過經銷商、大賣場等中間商進行銷售，對最終消費者控制力低。而電商平臺幫助快消品企業實現與消費者的直接連接，為快消品企業改變在價值鏈中的話語權提供機會。
 
8. 便利店等新興零售渠道方興未艾
 
年輕一代消費者更傾向于臨時性而非集中性消費，他們不太像老一輩那樣去大賣場等傳統零售渠道購物，便利店適應了這一行為變化。特別在中國， 借助各類APP將線上線下相結合，便利店在觸達和服務消費者方面更加如虎添翼。
 
9. 大型零售商備受擠壓
 
電子商務巨頭和新型零售渠道的崛起進一步擠壓大賣場等傳統零售渠道的生存空間。過去6年，大型零售商的收益如死水一般。在重壓之下，它們也開始采用如采購聯盟等方式主動迎戰。但對快消品企業而言，這將使得大型零售商變成更強勢的貿易伙伴。
 
對發展中市場品類創造的顛覆——
 
10. 本土競爭者的崛起
 
發展中市場仍蘊藏著巨大增長潛力。到2025年，這些市場仍可催生11萬億美元的銷售額。本土競爭者正在借助更加本土化的產品、本地化的人才和更快速的決策與國際快消品企業爭奪這部分業務。國際快消品企業必須做出改變，而核心是改變現在普遍采用的高度集中化決策模式。
 
對聚焦協同的運營模式的顛覆——
 
11. 主動型投資者持續施壓
 
投資者會追隨3G等公司的步伐要求快消品企業縮減開支，并采用以降低成本為核心的運營模式。許多企業已采取行動來頂住主動型投資者在這方面的壓力。
 
對并購的顛覆——
 
12. 交易競爭加劇
 
并購仍將是市場整合的重要工具，同時也是實現營收增長的重要基礎。然而在某些板塊（例如場外交易市場），在優質資產日漸稀缺而私募基金公司融資實力日趨雄厚的當下，交易對手間的競爭將更加激烈。
 
02
建立全新價值創造模式重塑市場格局
 
要想生存，快消品企業需要一套新的價值創造模式（如圖2）。其核心是從單純聚焦大眾化品類策略轉變為三步產品組合戰略。同時，輔以敏捷運營來有效支持新戰略部署，并將并購作為關鍵的增長加速器。
 
三步產品組合策略——
快消品企業需要改變當前聚焦發達市場和大眾化品牌制定產品組合的策略，轉而將發達市場、發展中市場和高端利基市場作為三個不同的收益來源加以綜合考慮。
 
成熟市場：必須保持較高利潤水平并不斷推動核心業務增長。同時需要考慮銷售策略以避免潛在渠道沖突。此外，應借助數據分析、電子商務等提升執行質量。
 
發展中市場：必須將最新和最好的創新產品（而非低質產品）盡早帶到發展中市場，及時搶奪11萬億美元市場機會。取勝關鍵在于卓越的數字化執行能力和對本地領導團隊充分的放權。
 
高端利基市場：必須發現并培育已經具備經濟吸引力和高增長潛力的高端利基市場，通過資本化運作推動小品牌爆發式成長。
 
以敏捷運營模式為支持——
敏捷運營可有效幫助快消品企業解決傳統運營模式中存在的挑戰。敏捷運營模式包括兩部分：靈動的前端（包括各類業務突擊小隊，通過跨職能合作推動業務目標達成）和穩固的后端（提供前線團隊實現目標所需能力，包括專業知識、數據、技術等）。
 
這一新模式要求企業放棄傳統的命令式控制模式（即自上而下逐級下達指令到前線）。新的組織模式由多個小團隊組成，每個團隊聚焦某個方向并擁有充分的自治權。在這種模式下，領導團隊的角色從現在的下達命令轉變為賦能（“服務型領導”）。在中國，騰訊、阿里等互聯網企業無疑是敏捷運營的早期受益者。而蒙牛等快消品企業也正積極探索組織變革并已從中獲益。
 
此外，在新模式中，企業仍需通過并購來快速建立新收入來源。